配资在线炒股查询
人才评价改革是推动强国建设的重要一环。
党的二十届三中全会提出，建立以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系。在中共中央、国务院印发的《教育强国建设规划纲要（2024—2035年）》中，也明确指出：“深化高校人才评价改革，破除人才‘帽子’制约，突出创新能力、质量、实效、贡献导向，科学认定标志性成果。”
近二十年来，中国科学院高能物理研究所（以下简称“高能所”）在建设以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系上步步深耕：对科研人员的评价维度上，重点评价成果影响力、科研业绩等，而不只是看论文专利数量、课题经费多少；评价主体上，则探索小同行评议和国际评估。在中国科学院院士、中国科学院高能物理研究所原所长王贻芳看来，“评价人才最可靠的指标或依据就是小同行的脑袋，没有任何硬指标能够好过专家的脑袋。”
走过20多年，这一套人才评价体系日臻完善。作为指挥棒，它牵引着高能所取得许多重大成果，国际影响力不断提升，包括建设完成北京正负电子对撞机重大改造工程、大亚湾中微子实验、中国散裂中子源、“慧眼”卫星、高海拔宇宙线观测站等大科学装置，发现第三种中微子振荡模式并获得国家自然科学奖一等奖、基础物理学突破奖、欧洲物理学会高能物理奖、潘诺夫斯基奖等。在国际评估中被认定为仅次于欧洲核子中心（CERN）的大型研究中心，与美国费米国家实验室、SLAC国家实验室、日本KEK等机构并驾齐驱。
作为引擎，这一套人才评价体系让科研人员不再为凑论文、争经费发愁，而是把时间和精力专注于学术成长上。“人才评价制度改革的关键是要让每位科研人员更好地坚守科研的本意和初心。”王贻芳院士说。
高能所的人才评价体系如何产生、如何发展，又带来了怎样的改变？不久前，中国教育报记者对王贻芳院士进行了采访。
以下，是王贻芳院士的口述。
从“数论文”到“论贡献”的转变
二十多年前，北京正负电子对撞机的升级改造工程建设如火如荼。
面对这项充满挑战又意义非凡的科研项目，一个不能忽视的现实问题摆在面前：如何有效组织参与项目的几百位科研人员，并以科学的绩效评价调动大家的积极性？
当时，用论文、专利数量和课题经费来衡量科研人员的成果与价值是普遍做法，高能所也未能免俗，发表论文、获得专利有奖金，课题经费可以按比例提成，研究室主任和课题组长个别协商确定科研人员的年底绩效。
但是，经常会有科研人员对奖金或绩效不满，觉得自己的工作做得好，但没有得到正确评价。有些领导为避免矛盾，采取平均分配的方式，但这又引起勤奋工作、成绩突出人员的不满。按论文发奖金弊端明显：文章有好有坏，但文章所刊载杂志的水准，并不能正确反映其质量。特别是有人把一篇文章拆成两篇，降低了文章质量、科研水平并影响了国际声誉。按课题经费提成更是极不合理：一方面鼓励科研人员过度追求经费，另一方面也使研究所组织科研任务时要考虑太多的其他因素，一些重大的前期任务经费不足时就很难组织起来。长此以往，我们的科研工作和成果会平庸化，大家会跟踪热点以保证文章数量和经费，而不敢冒险、缺乏创新、难有重大成果和国际影响。
意识到问题的严重性后，我和同事们商量，如何鼓励真正创新、有意义的科研工作？我们的共识是：任何预先设定的定量指标都会异化，失去其本意并产生很多负面因素。真正的评判标准在同行的心里。因此我们考虑组建各个层级的评审委员会，通过集体打分来评判大家的科研贡献。年终绩效由评分决定，并取消其他各种奖励。带着这个想法，我们进行了计算模拟，设计出了方案雏形并进行了公示。几轮商议修改后，一套大多数人都认可的绩效评定规则出炉了。
在进行评定前，我们告诉专家评审委员会成员：所里不预设具体要求或标准，完全尊重并依据各位专家的专业判断进行评议；希望评委基于自身深厚的专业见解，独立评估科研成果、研究方向的价值，以及研究人员的学术贡献、能力与成绩。最终的评分高低，由评委自主判断。
同时，我们也告诉被评人，尽可能展示自己在本阶段最具价值的科研进展，可以是创新性的学术思想或重要论文，也可以是工程研究领域的重大突破或实质性贡献，或者是一项意义深远、虽暂无传统成果（如论文、专利）但正在推进的关键工作。清晰阐释核心价值、关键挑战、创新思路等是评委评估工作价值并给予相应评分的关键依据。
这套方法先在个别研究室试行，并逐步完善，现已覆盖全所。所有个人、研究室及管理部门均纳入年度考核，考核结果直接关联年度岗位津贴与绩效分配。
在评价维度上，职工年度考核实行分类分级评价，以精准体现科研、管理、支撑不同岗位序列、不同级别人员的差异化职责要求与能力标准。
对科研人员，我们重点评价成果影响力、科研业绩、创新度、能力及国际影响力；对支撑人员，注重服务对象满意度及其对科研工作的支撑贡献度；对从事科技成果转移转化、科学传播等的工作人员，则侧重考察综合素质、执行力、工作量、任务完成的质量和效率。
在评价主体上，我们从专家库遴选10到15名专家组成评审委员会，听取被评人述职报告并进行独立打分，并遵循“高一级评议低一级”的原则。比如，研究员由院士、研究室领导和资深专家评判，副研究员则由研究员负责打分。
职工绩效每年评定一次。评审委员会的平均分会占到总分的70%，剩下的30%由被评人的直接领导打分。直接领导评分如与评审委员会平均分存在显著偏差，该评分将被视为无效。该机制有效避免了平均主义倾向（均打高分/低分）或个人因素导致的非客观评分。最终分数及排名，直接决定职工年度岗位绩效津贴的增减幅度。在实际操作中，为确保激励效果，同一研究室同级别人员的年度绩效总额差异须达到30%以上，否则所内不予批准发放。
虽然评分过程难以完全杜绝主观因素，但我们通过建立保障机制，如轮换制度、回避制度、匿名但保留记录等方式，以及统计方法剔除最高分和最低分后取均值等，减小偏差，保证公平合理。
该评价体系推行初期，部分人员曾对相对主观、缺乏绝对量化标准表示疑虑。随着实践的深入，大家发现，这种评价方式依赖小同行评议，不会产生异化，更看重实际贡献，既体现公平，也能激发全所上下的内生动力。
与此同时，我们建立了明确的绩效预警与退出机制，对持续表现未达标的科研人员进行动态管理并进行适当调整和引导：年度考核排名处于后20%的人员，被认为需要警示。结合实际情况，各处室领导通过个别谈话了解情况，提出改进措施或直接调整岗位和工作内容。之后如果在下一年度考核中继续处于后20%，将依据制度要求，与其协商，提出改进要求。对长期处于末位，且分数位于2倍标准偏差之外的个别人，将解除聘用关系。这些年，全所有1%的人因此离开。
这套考核体系在全所实施以来，有效营造了良性竞争、积极进取的氛围，大家的主动性与积极性大大提高，并较好提升了研究所的组织效能与资源协调能力，实现了科研队伍的有序优化与动态配置。
同时，为了充分激发科研活力与协作潜力，提高专业能力和人力使用效率，我们同步实施了矩阵式管理模式，科研人员按专业组成行政组，项目组按需要组建跨行政组项目团队，行政组管人，项目组管钱，通过行政线与项目线的交叉管理与垂直协同，实现了“随时成立项目组”“一人多项目”的灵活高效机制，大大降低了人力成本，满足了各方面的需求，让专业发展与资源利用实现了真正的“双提升”。
从“大而泛”到“小而精”的跨越
评价体系改革中，大家关注的还有职称岗位的升等升级。其难点在于如何破除“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项”的“五唯”倾向。
我们的关键一招仍然是小同行评议。
学科专业有一级、二级之分，比如数学、物理、化学等算一级学科，高能物理、核电子学、加速器等算二级学科。
目前国内在一级学科内甚至更高层次上的大同行评议很普遍，但事实上，由二级学科内的小同行来评议会更有效。因为整个科学的发展越来越复杂。每个人必须承认自己的知识能力是有限的，一旦超出自己的学科范围，就没有能力进行评价。
职称评价改革的第二招是评创新、评贡献。
与年度考核一样，我们关注科研人员的水平、贡献、创新性、国际国内学术影响力与领导力，对论文、经费等没有硬性要求，一切取决于专家们的评判，他们是最可靠的。
在一次职称评聘中，一位年轻科研人员的研究虽然没全部完成，但他的创新思路和前期工作给大家留下了深刻印象。他的报告条理清晰，逻辑严密，让我们看到了他的潜力和才华。经过讨论，评委们一致同意让他破格晋升，先后评上了副研究员和研究员。他就是温良剑。如今，他已经成为高能所的科研骨干，揽获国际纯粹与应用物理联合会粒子物理与场论委员会（C11）青年科学家奖等多项大奖，并在中微子实验研究中取得了一系列重要成果。
温良剑曾经和我说，正是因为有了这套职称考核体系，他再也不用为凑论文、争经费发愁了，而是能一心一意搞科研，把时间专注用于学术成长上。
从“内部视野”到“全球对标”的升级
除了内部评价外，高能所还建立了第三方评价体系——国际评估。
从2013年开始，高能所以5年为一个周期，采用“评估调研+外部评审”的模式进行国际评估。在这个周期内，我们会先组织全所各部门开展全面总结，形成涵盖科研成果、管理机制、人才培养等内容的状态报告。而外部评审环节则由独立国际专家团队执行。
为什么要开展国际评估？从事科研工作，最终目标之一是得到国际同行的认可，而非追求国内形形色色的各种“帽子”。
值得一提的是，国际评估主要针对高能所的5年战略规划、研究方向及部门、团队建设，对高能所的使命定位、发展目标、国际影响力、学科方向布局、人才队伍建设等提出诊断和改进参考意见。这其实与我们内部进行的评价标准方向是一致的，通过破除各种“唯”，为青年人设立标准、方向与目标，提高学术视野与品位。
但与内部评价相比，国际评估更加对标国际一流研究所，注重寻找差距，设定目标，扩大高能所、研究项目和团队的国际影响力，积极推进高能所的国际化与国际合作。
在这个维度下，我们邀请来自全球的顶尖专家包括诺贝尔奖获得者，以及具有管理经验的国际大型实验室的（前）负责人，实地考察各研究室和大科学装置，评估其建设与运行情况，请他们为我们的科研项目状态、管理制度、人才状态“把脉”。专家们通过听报告、实地参访、查阅制度文件、访谈科研人员等方式，基于自身丰富的管理经验，全面考察研究所的定位、目标、成果、未来规划与任务、国际影响力、人才队伍和管理体系。
记得有一次，国际专家评估后指出，高能所的计算中心在理论物理和光源支持方面存在不足。据此我们组织整改，不仅学习全球其他研究所计算中心的先进经验，更加大了在这些领域的投入和研发力度。当再次迎来国际评估时，专家们对我们的进步给予了高度评价。
国际评估就像是一面镜子，它帮助我们及时调整科研布局，聚焦关键科学问题与技术瓶颈，牵引我们把力量用在刀刃上。正是有了立体化、规范化的国际评估，高能所才能成长为今天的旗舰型国际高能物理研究中心和大型综合性多学科研究基地。
与传统评价方式相比，高能所“内外结合”的矩阵式考核评价体系有其自身优势。它斩断了科研与短期利益的不当联结，用小同行评议和国际评估守护公平，以国际化视野架起合作桥梁。
当然，这套体系并非“万能钥匙”。但我们相信，摒弃表面指标、注重实际贡献和创新能力的核心思想，是人才评价体系改革中最为关键的底层逻辑和可复制的价值内核。
（本报记者胡若晗焦以璇采访整理）配资在线炒股查询
千层金配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
